¿Qué tan productivos y efectivos son tus Procesos Operacionales ?
Si bien los procesos operacionales son la columna vertebral del cumplimiento diario de una organización, muchas veces están lejos de ser vehículos de resultados y experiencia y se transforman en fuentes de reclamo, desgaste y retrabajo.
Los problemas más comunes en la operación
Seguro reconocerás alguno:
- Procesos desconectados del propósito
Muchos procesos están diseñados desde la eficiencia de tareas internas, no desde la promesa que la organización quiere cumplir con sus clientes o usuarios. Esto genera operaciones ocupadas, pero no necesariamente efectivas, ni alineadas con los resultados esperados. - Cultura centrada en tareas y no en compromisos y en “estar a cargo”
Muchos equipos operan bajo un paradigma de “cumplir tareas”, no de “hacerse cargo de resultados”. Se “hace lo que puede”, pero no hay claridad sobre quién es responsable de qué. Hay poca visibilidad de los compromisos y las promesas se diluyen en estructuras difusas y las fallas se justifican por “falta de tiempo”, “falta de recursos” o “otras prioridades”. - Coordinación deficiente entre áreas y equipos
La mayoría de los procesos requieren que varios actores colaboren. Sin embargo, abundan los silos, las descoordinaciones, la repetición de tareas y los vacíos entre etapas. Las reuniones carecen de foco y los compromisos asumidos no quedan registrados ni gestionados. - Tecnología desconectada de la práctica
Aunque existan plataformas tecnológicas, muchas veces los procesos reales siguen corriendo en planillas, carpetas compartidas o flujos paralelos. Los sistemas no reflejan la lógica del trabajo ni permiten articular la cadena de valor completa.
Además, muchas organizaciones no cuentan con un lenguaje común para hablar de coordinación, promesas, estándares, fallas o rediseños. Operan desde la intuición o la costumbre, sin herramientas que les permitan rediseñar su práctica ni sostener nuevas formas de trabajo.
Estas causas estructurales se traducen en fallas concretas en la operación diaria, pero también limitan la capacidad de adaptación, innovación y colaboración dentro de las organizaciones.
Pilares para la transformación efectiva de procesos operacionales
Si bien muchas veces es necesario rediseñar los procesos, implementar nuevas tecnologías, reorganizar equipos y capacitar a las personas, en nuestra experiencia hemos comprobado que la transformación de fondo ocurre cuando las personas de la organización pasan de “hacer tareas” a “cumplir promesas”. Para lograrlo, trabajamos con cinco pilares:
1. Procesos rediseñados desde la promesa al cliente
El rediseño debe partir de la pregunta: ¿qué promesa queremos cumplir y qué debe pasar para lograrlo? Desde ahí se reconstruyen flujos, roles, tecnologías y decisiones. No basta con mapear actividades: hay que identificar puntos de fricción, redundancias, silencios de coordinación y oportunidades de anticipación.
- Reemplazar el foco en el procedimiento por un foco en la experiencia.
- Diseñar procesos completos, con responsables y flujos end-to-end.
- Integrar puntos de control que habiliten gestión por indicadores.
2. Coordinación basada en compromisos explícitos
En el centro de cualquier proceso exitoso hay personas que saben qué promesa están cumpliendo, con quién y bajo qué condiciones. Transformar un proceso requiere pasar de tareas sueltas a una red articulada de compromisos claros, trazables y medibles. Esto implica:
- Hacer visibles las promesas clave y los responsables asociados.
- Establecer condiciones de satisfacción: qué se espera, cuándo y cómo.
- Implementar mecanismos de gestión de compromisos (tableros, revisiones, seguimiento).
3. Gobernanza operacional y liderazgo distribuido
Sin estructuras de revisión y decisión, ningún cambio se sostiene. Instalar una práctica de gobernanza (Command Center, mesas de coordinación, etc.) permite revisar quiebres, priorizar mejoras y seguir compromisos. Además, los liderazgos locales deben tener herramientas, espacios y autoridad para operar como gestores del proceso.
- Definir roles de liderazgo operacional con foco en coordinación.
- Implementar espacios periódicos para seguimiento y ajustes.
- Fortalecer la accountability del proceso más que del área.
4. Tecnología al servicio de la coordinación y el control
Los sistemas deben ayudar a coordinar, registrar y mejorar la operación, no solo automatizar tareas. Es clave asegurar que los flujos digitales reflejen los acuerdos, que haya trazabilidad de promesas y que se puedan generar métricas desde el uso operativo.
- Integrar la lógica del proceso en la herramienta.
- Usar tecnología para capturar datos útiles para la gestión.
- Habilitar la toma de decisiones basada en información y no en intuición.
5. Cultura de revisión y mejora estructurada
La transformación no ocurre solo con rediseño. Es necesario instalar prácticas donde los equipos se detengan a revisar su desempeño, identificar quiebres y proponer ajustes. Esto genera aprendizaje colectivo, apropiación y mejora continua real.
- Implementar prácticas de revisión recurrente (diarias, semanales o mensuales).
- Incorporar tableros con indicadores relevantes y gestionables.
- Formalizar espacios de escucha y rediseño entre los actores clave.
Recomendación Final
Transformar procesos no se trata de trabajar más rápido y eficiente, sino de trabajar mejor: coordinados, con propósito y sin desperdicios.
La tecnología, los flujos, los manuales y las capacitaciones son parte de la solución, pero no sustituyen el cambio en la forma de trabajar, conversar y coordinar entre personas.
Cuando una organización pasa de la tarea al compromiso, y de la acción aislada a la coordinación estructurada, los procesos dejan de ser una carga para convertirse en habilitadores de resultados y productividad.