Paper bCoord · Gestión por Compromisos
Resumen ejecutivo
Las áreas de tecnología de la información (TI) son presentadas en la mayoría de las organizaciones como críticas para la continuidad operacional, la eficiencia y la innovación. Sin embargo, con frecuencia son percibidas por el resto de la compañía como lentas, excesivamente técnicas y desconectadas de las necesidades del negocio. Esta brecha entre el discurso y la percepción es transversal: se observa en organizaciones de Chile, de otros países de Latinoamérica, de Estados Unidos y del Reino Unido.
Este documento sostiene que la causa de fondo no es tecnológica ni metodológica. Se origina en la falta de competencias de escucha, articulación y coordinación de compromisos, y en un foco excesivo en las actividades por sobre los resultados prometidos. La responsabilidad es compartida entre tres actores: los equipos de TI, el negocio y los proveedores de tecnología. Su resolución requiere instalar una disciplina de coordinación y comunicación efectiva, independiente de la metodología de trabajo utilizada.
1. La paradoja
La tecnología ocupa hoy un lugar central en la agenda de las organizaciones. La continuidad operacional depende de ella, la eficiencia de los procesos se apoya en ella y las iniciativas de transformación digital e inteligencia artificial la sitúan en el centro de la estrategia.
No obstante, la evaluación cotidiana que el negocio hace de sus áreas de TI suele ser distinta: lentitud en las respuestas, lenguaje técnico difícil de traducir a resultados y falta de alineamiento con las prioridades comerciales y operativas. Un área declarada estratégica es, en la práctica, tratada como un mal necesario.
Esta contradicción es persistente en el tiempo y en la geografía, lo que sugiere un problema estructural y no una condición particular de una empresa, industria o país.
2. Primer factor: las competencias de los equipos de TI
TI es un área de servicio. Le corresponde, por tanto, la responsabilidad primaria de conectarse con el lenguaje del negocio, y no la inversa. El desafío consiste en desarrollar la capacidad de escuchar la preocupación de fondo, comprender la operación y el objetivo productivo del cliente interno, y ayudarlo a describir con claridad la solución que necesita.
Este ámbito presenta una debilidad de origen formativo. Las carreras de informática e ingeniería tienden a ser altamente racionales y técnicas, orientadas a la interacción con sistemas y máquinas. Rara vez incluyen formación sistemática en el trabajo con personas, pese a que el software se construye para ser utilizado por ellas.
La consecuencia habitual es un diálogo sordo. El cliente plantea una necesidad en términos de solución tecnológica, y el equipo de TI le solicita que defina y describa esa solución. Pero los clientes solo pueden pedir aquello que saben formular. Sin una indagación activa de la necesidad subyacente, la solución construida responde a lo pedido y no a lo requerido.
La tradición de la ontología del lenguaje y de la teoría de los actos de habla, desarrollada por Fernando Flores, ofrece el marco conceptual para abordar esta brecha. Escuchar, articular necesidades y formular promesas claras no son habilidades accesorias: constituyen el fundamento de toda relación de servicio.
3. Segundo factor: el rol del negocio
La responsabilidad no recae exclusivamente en TI. El negocio también presenta una tarea pendiente.
La tecnología dejó de ser un asunto meramente técnico y pasó a ser un componente estratégico. En consecuencia, los niveles gerenciales general y comercial requieren un grado mínimo de sensibilidad tecnológica. Las solicitudes rara vez son tan simples como aparentan: en organizaciones grandes y complejas es necesario resguardar los procesos, la seguridad y la eficiencia.
Se observa con frecuencia una falta de involucramiento y compromiso del negocio en el diseño de la solución. El patrón habitual es solicitar, esperar y evaluar el resultado, sin participar en su construcción. Una solución bien diseñada exige contraparte activa del lado del negocio.
4. Tercer factor: los proveedores de tecnología
Un tercer actor, menos discutido, incide en la brecha: los proveedores de soluciones tecnológicas. Tanto en la evaluación de soluciones desde el rol de gerencia de sistemas como desde la consultoría, se repite un mismo patrón.
Las presentaciones comerciales se concentran en funcionalidades e integraciones. Los resultados de negocio se mencionan en términos generales, como el aumento de la satisfacción de clientes o la mejora de la productividad, pero no se ilustra de manera concreta cómo un usuario, en su operación cotidiana, alcanzará esos resultados. Es infrecuente que las demostraciones incluyan una simulación del proceso real y de la forma en que operan los usuarios.
Se transmite, además, la idea implícita de que la implementación de la funcionalidad produce por sí misma los beneficios esperados. La evidencia indica lo contrario: toda implementación tecnológica relevante exige una transformación. Los sistemas complejos requieren cambio cultural, nuevas prácticas y hábitos, gestión de la resistencia y un aprendizaje continuo de las personas, que necesitan comprender qué cambia y por qué.
Esta dimensión rara vez se muestra en el proceso de venta, en parte porque muchos proveedores no la consideran parte de su responsabilidad, no cuentan con la capacidad de abordarla. Como resultado, las organizaciones adquieren plataformas cuya implementación resulta significativamente más compleja de lo previsto.
5. El factor común: promesas y no actividades
Los tres factores anteriores convergen en un mismo diagnóstico. El problema no es tecnológico: existe abundante tecnología y abundantes expertos. Lo que falta es una base mínima, más sólida en los líderes, de competencias de coordinación y comunicación: escuchar, articular, formular promesas claras y coordinarlas mediante prácticas con indicadores definidos.
Esta base es independiente de la metodología. Es igualmente necesaria en esquemas ágiles y en esquemas de gestión tradicional (waterfall). En todos ellos, la clave son las promesas y los compromisos.
El error frecuente, tanto en TI como en el negocio, es situar el foco en las actividades y no en el resultado. Un equipo puede completar todas las tareas de un sprint y, aun así, no cumplir lo prometido. Si se define un sprint con una fecha y resultados determinados, el criterio de éxito es el cumplimiento de esos resultados. Si se define un proyecto con un hito, el compromiso debe cumplirse por ambas partes, con la coordinación y el patrocinio adecuados. Un tablero con todas las tareas en verde no equivale a una promesa cumplida.
6. Conclusión
La paradoja de TI no se resuelve incorporando más tecnología, adoptando una nueva metodología ni seleccionando a un proveedor con una demostración más atractiva. Se resuelve desarrollando, en los líderes de TI y del negocio, y en la forma en que se evalúan e implementan las soluciones, una disciplina mínima y sólida: escuchar activamente, prometer con claridad y coordinar compromisos orientados a resultados.
Desde la experiencia de bCoord en proyectos de transformación en distintos países, la diferencia entre un área de TI percibida como mal necesario y un área efectivamente estratégica reside en la calidad de sus conversaciones y en el cumplimiento de sus promesas.