Cuando un cliente llama para consultar por su caso, la respuesta que recibe revela mucho más sobre la organización que sobre el caso en sí. Si le dicen «su requerimiento fue derivado al área correspondiente», el mensaje implícito es que nadie en particular lo tiene. Si le dicen «su caso lo tomó Finanzas y estará resuelto en dos días», el mensaje es que alguien lo tiene controlado, aunque la solución aún no esté lista.
Esa diferencia, que parece menor, es el punto de partida de un problema que bCoord observa de manera recurrente en sus proyectos de atención al cliente: la mayoría de las organizaciones mira la atención como un proceso de ingeniería de flujo, y no como lo que realmente es, hacerse cargo de un problema o requerimiento de un cliente, de principio a fin, hasta asegurar que quedó resuelto y claro para él.
El síntoma: mucha estructura, poco servicio
Las organizaciones suelen contar con contact centers, mesas de atención y áreas especialistas. Un requerimiento ingresa por el primer nivel y, si este no puede resolverlo, se deriva a un segundo nivel. Si el segundo nivel tampoco puede, pasa a un especialista. En cada traspaso, el caso pierde un poco de información, de urgencia y, sobre todo, de dueño.
El resultado es un requerimiento que se diluye entre derivaciones, un cliente que pierde visibilidad de lo que ocurre con su caso, y una organización que desaprovecha la oportunidad de entender por qué sus clientes piden lo que piden.
La experiencia de bCoord permite identificar cinco dominios donde estas fallas se concentran con mayor frecuencia. Suelen detectarse rápidamente al observar el proceso completo.
1. Ausencia de un responsable integral del compromiso
Frente al cliente, no existe un único responsable visible de su caso. Aunque distintas áreas participen en la resolución, el cliente debería poder consultar en cualquier momento al mismo punto de contacto y recibir una respuesta clara sobre el estado y el plazo.
Al interior de la organización ocurre algo equivalente. Existe una jefatura de contact center, una del servicio de atención al cliente (SAC) y una gerencia de operaciones, cada una a cargo de su parte. Sin embargo, no hay una figura que sea dueña del proceso completo y responda por que los requerimientos y reclamos se resuelvan en tiempo, en forma y con satisfacción del cliente. El proceso, visto desde el cliente, es uno solo. Visto desde la organización, está fragmentado en tres.
2. Catálogo de requerimientos mal diseñado
Los requerimientos que llegan de los clientes no son infinitos: son finitos y, por lo tanto, catalogables. Ese catálogo es la base de cualquier sistema de gestión de requerimientos, pero en muchas organizaciones presenta debilidades:
- Está construido desde el lenguaje interno de la empresa hacia afuera, y no desde el lenguaje del cliente hacia adentro.
- Solicita al cliente información que este frecuentemente no posee sobre sus propios datos o sobre la operación interna.
- Contiene categorías ambiguas, repetidas o la clásica categoría «otros», que termina siendo un cajón donde el requerimiento deja de ser identificable.
El catálogo, además, debería definir los acuerdos de nivel de servicio (SLA) asociados y las áreas responsables de la resolución cuando el caso se deriva por sistema. Cuando está mal diseñado, las derivaciones se generan de forma incorrecta o quedan sin SLA. Y aun cuando los SLA existen y se registran automáticamente, con frecuencia nadie los cumple porque nadie los ha hecho suyos: existe la métrica, pero no el compromiso.
3. Falta de coordinación real entre los niveles de atención
Cada nivel de atención tiene un rol específico que puede expresarse como una promesa concreta:
- Primer nivel (contact center). Resolver la totalidad de los requerimientos para los que cuenta con competencias, herramientas y procesos, sin derivar innecesariamente. Y escuchar con claridad al cliente para registrar el requerimiento con la calidad de información necesaria para su tratamiento posterior. Un buen primer nivel debería resolver del orden del 80% de los requerimientos, una parte importante de ellos consultas.
- Segundo nivel (SAC o área intermedia). Resolver lo que le corresponde y, cuando deriva a un especialista, hacerlo con información clara y precisa. Derivar no significa desligarse: esta área debería actuar como cliente interno del cliente, cuidando el cumplimiento de los compromisos en todos los niveles.
- Tercer nivel (especialistas). Atender los casos derivados dentro de plazos definidos. Como suelen pertenecer al mundo operativo, con poco tiempo disponible para el cliente, resulta clave contar con roles o unidades específicas para resolver requerimientos con urgencia.
En la práctica, estos niveles suelen trabajar de manera aislada y sin acuerdos de servicio entre ellos. Rara vez existen instancias recurrentes en que el nivel intermedio evalúe con el primer nivel la calidad de los registros y del cumplimiento, y analice con los especialistas y con operaciones las causas raíz de los requerimientos. La raíz del problema es la misma que en otros procesos: el foco queda puesto en las tareas y se pierde de vista que detrás hay un cliente con una preocupación que espera una promesa.
4. Sistema de gestión de requerimientos fragmentado y uso básico de inteligencia artificial
En algunas organizaciones el primer nivel opera con un CRM y los niveles posteriores con otro sistema. En otras, el tercer nivel no tiene sistema y gestiona los casos por correo electrónico. Son pocas las que cuentan con una única plataforma para los tres niveles, y hasta ellas presentan dificultades.
Los principales hallazgos son:
- Tracking parcial. Al tratarse de sistemas distintos o integrados de forma parcial, es común que no exista un identificador único que permita seguir el requerimiento de punta a punta.
- Diseño como bandeja o flujo. Los sistemas suelen estar concebidos como repositorios de derivación o como flujos de etapas que traspasan casos, y no como una arquitectura de coordinación en que roles centrales asumen compromisos de tiempo en su etapa y, en función de ellos, la coordinación avanza hacia el siguiente nivel.
- Sin seguimiento de calidad y cumplimiento. Difícilmente permiten medir la calidad de los requerimientos que ingresan, el cumplimiento de plazos en cada nivel o la trazabilidad completa del caso.
- El uso de inteligencia artificial en la atención al cliente sigue siendo escaso o muy básico. Hoy existe la posibilidad de incorporar un nivel cero de atención, previo al contact center, que reemplace el menú o el formulario rígido por una conversación en lenguaje natural. Ese nivel puede aclarar el pedido del cliente mediante preguntas, resolver consultas de forma inmediata, gatillar directamente el requerimiento sin derivación manual o, mediante integraciones con los sistemas, resolverlo en el momento. Sin embargo, es frecuente encontrar sistemas de atención primitivos, anclados a la lógica del formulario y del menú de opciones.
La tecnología, en estos casos, replica y refuerza la fragmentación del proceso.
5. Ausencia de indicadores de gestión
Muchas organizaciones cuentan con reportes y cifras, pero no con indicadores que permitan gobernar el proceso. Un primer nivel de análisis debería responder cuántos requerimientos llegan, de qué tipo, cuáles son los más frecuentes, cuánto se demora su resolución, con qué calidad se registran y si se cumplen los plazos.
El segundo nivel de análisis es el más valioso y el menos frecuente: las causas raíz. Se trata de preguntarse por qué los clientes piden lo que piden o reclaman lo que reclaman. Con frecuencia, la respuesta apunta a procesos o sistemas que fallan y generan demanda evitable. Otras veces, revela requerimientos que no son fallas, pero que podrían resolverse mediante autoservicio, sin necesidad de generar un caso.
Mirar el viaje completo del requerimiento
Estos cinco dominios rara vez se ven a simple vista. Se descubren cuando se observa el proceso siguiendo el viaje completo del requerimiento, desde que el cliente lo plantea hasta que recibe una respuesta que lo deja satisfecho, y no la fotografía parcial de cada área por separado.
Reconocerlos es el primer paso. Cómo diseñar un proceso con un dueño claro, un catálogo útil, promesas explícitas por nivel, un sistema que sostenga el compromiso y una gestión basada en causas raíz es materia de un próximo artículo.