Gestión Efectiva de Proyectos: Cómo Asegurar que las Soluciones Generen Valor y No Solo Entregables
En muchas organizaciones, los proyectos se planifican minuciosamente, se controlan con rigurosidad y se entregan técnicamente “a tiempo”, pero aun así no generan el impacto esperado. Esta paradoja es más común de lo que parece: según el Pulse of the Profession Report del Project Management Institute (PMI), el 67% de los proyectos a nivel global no logran cumplir los beneficios estratégicos para los cuales fueron aprobados (https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/pulse). Más que un problema técnico, este fenómeno refleja un vacío conceptual: la gestión tradicional de proyectos se enfoca en cumplir un plan, mientras que las organizaciones necesitan generar valor.
Ese valor aparece solo cuando comprendemos que un proyecto no es un conjunto de tareas, sino una conversación y una promesa: una promesa entre un sponsor que necesita resolver un problema y un gerente de proyecto que se compromete a entregar una solución que funcione en la práctica. Cuando las iniciativas se abordan desde esta lógica, la mirada cambia. Deja de tratarse de “hacer entregables” y pasa a centrarse en diseñar y sostener resultados reales.
Esta distinción se vuelve crítica cuando los actores clave de la organización no comparten la misma interpretación del propósito, algo que exploramos en profundidad en nuestro artículo sobre cómo alinear a los actores clave con la estrategia y objetivos (https://www.bcoord.cl/actores-clave-con-la-estrategia-y-objetivos/). Sin un alineamiento inicial, la ejecución se fragmenta, las decisiones se contradicen y ninguna herramienta compensa la falta de una comprensión compartida.
La gestión efectiva de proyectos se estructura en cuatro fases que permiten avanzar desde la comprensión inicial hasta el impacto medido. Cada fase tiene un rol distinto, pero todas comparten el mismo eje: claridad, coordinación y responsabilidad compartida.
Fase 1: Preparación — Comprender antes de pedir u ofrecer
La preparación es la fase más subestimada y, sin embargo, la más decisiva. Suele iniciarse un proyecto con un pedido urgente: “instalar un CRM”, “digitalizar un proceso”, “implementar un sistema”. Pero cuando la solución se decide antes de comprender el problema, el proyecto nace desalineado.
La preparación es el espacio donde se conversa con los equipos, se observa el trabajo real, se investigan alternativas y se identifican tensiones operativas. Es donde se distingue entre lo que parece el problema y lo que realmente lo causa.
Los datos del informe Project Management Statistics 2025 de Plaky refuerzan la importancia de esta fase: el 70% de los proyectos que fracasan lo hacen porque el problema no fue correctamente definido desde el inicio (https://plaky.com/learn/project-management/project-management-statistics/).
La preparación no define aún la solución; define la pregunta correcta. Y esa claridad es la que permite formular un pedido efectivo y no un conjunto de supuestos. Esta fase culmina cuando el sponsor y el equipo comparten conversaciones para definir la promesa y los alcances.
Fase 2: Negociación — Acordar la promesa
En esta fase, el pedido se transforma en un acuerdo explícito sobre lo que se hará, bajo qué condiciones se considerará exitoso y qué responsabilidades asumirá cada parte. La negociación no es un acto administrativo: es la conversación donde se construye la promesa.
Aquí se clarifica el alcance técnico, pero también y sobre todo las condiciones de satisfacción, los indicadores que deberán mejorar, los plazos razonables, las restricciones que deben considerarse y la forma en que se evaluará el éxito. Esta conversación es esencial porque los proyectos no fallan al final: fallan en su formulación, cuando no existe un entendimiento común de lo que significa “haber cumplido”.
Este enfoque coincide con lo que desarrolla Antonio Nieto-Rodríguez en su Harvard Business Review Project Management Handbook (2021), donde afirma que el éxito de un proyecto depende más del alineamiento temprano entre líderes y equipos que de la calidad técnica del plan.
Negociar no es completar un documento. Es acordar interpretaciones, alcances, objetivos, plazos, presupuesto, riesgos, restricciones y mecanismos de evaluación del impacto. Sin este acuerdo explícito, la ejecución queda sostenida por expectativas implícitas que inevitablemente se rompen.
Esta fase es especialmente crítica en proyectos tecnológicos. Es frecuente implementar sistemas que funcionan perfectamente, pero que no generan valor porque nadie los usa. Para profundizar en cómo evitar este problema, puedes revisar nuestro artículo sobre implementación efectiva de sistemas, donde abordamos el riesgo de “instalar sin transformar” (https://www.bcoord.cl/implementacion-efectiva-de-sistemas/).
Fase 3: Ejecución — Coordinar más que controlar
La ejecución es la fase donde la promesa se pone en movimiento. Y aquí es importante recordar algo que Harvard Business Review enfatiza en su colección temática sobre gestión de proyectos (https://hbr.org/topic/subject/project-management): los proyectos no fracasan por falta de planificación, sino por falta de coordinación.
La ejecución es donde la promesa se vuelve acción. En muchas organizaciones, esta fase se visualiza principalmente en base a reportes de avance y monitoreo de tareas. Pero la gestión efectiva requiere coordinar personas, conversaciones y expectativas.
En esta etapa, ninguna herramienta —ni Jira, ni Monday, ni Project— reemplaza la coordinación efectiva. Las herramientas ayudan, pero no producen compromiso. Lo que moviliza a las personas es la claridad, el acompañamiento y la sensación de propósito.
Los líderes juegan un papel determinante. Cuando inspiran confianza, sostienen accountability y modelan el comportamiento esperado, los equipos adoptan los cambios con mayor facilidad. Esto coincide con las conclusiones que desarrollamos en nuestro artículo Liderazgo que genera confianza y promueve accountability, donde exploramos por qué el comportamiento de los líderes influye más en la adopción que cualquier manual de procesos (https://www.bcoord.cl/liderazgo-que-genera-confianza/).
La ejecución también incluye prácticas como sesiones de diseño colaborativo, reuniones de avance bien estructuradas, documentación accesible, soporte en terreno y monitoreo temprano de la adopción. Cuando estas prácticas faltan, el proyecto avanza en papel, pero se estanca en la realidad.
Fase 4: Cierre y Evaluación — Confirmar si el proyecto generó valor
En la gestión tradicional, el cierre ocurre cuando se entrega un sistema o un producto. En la gestión efectiva, el cierre no ocurre cuando se entrega un sistema o la implementación de un nuevo proceso, sino cuando se verifica si ese entregable está funcionando en la práctica.
Momentos clave de la evaluación
Inmediato, donde se valida el cumplimiento de plazos, costos y satisfacción inicial.
Corto plazo, donde se analiza la adopción real del sistema o proceso.
Mediano plazo, donde se miden los indicadores estratégicos.
Esta última parte es la más importante, pero la más ignorada. Más del 50% de los proyectos, según Harvard Business Review (2024), fracasa en mover los indicadores que justificaron su inicio, aun cuando fue “entregado correctamente”.
Este tipo de evaluación es especialmente pertinente en contextos donde los quiebres de coordinación afectan directamente la experiencia del cliente. Lo vimos claramente en los hallazgos de nuestro artículo sobre mejora en atención de requerimientos, donde demostramos que la incertidumbre y la falta de seguimiento son las causas más comunes de reclamos y reprocesos (https://www.bcoord.cl/mejora-en-atencion-de-requerimientos/).
En la evaluación se confirma si la promesa inicial se cumplió, si la adopción se sostiene y si el impacto aparece de manera medible. Y si no aparece, la evaluación permite ajustar, corregir y renegociar antes de que el problema escale.
La Disciplina que Sostiene la Gestión Efectiva de Proyectos
Las cuatro fases se sostienen en una misma disciplina: coordinar de manera clara, consistente y responsable. La gestión efectiva de proyectos no es una metodología rígida; es una forma de trabajar. Requiere conversaciones profundas, decisiones oportunas, prácticas sostenidas y liderazgo visible.
Demanda valentía para declarar riesgos antes de que se conviertan en urgencias; claridad para renegociar cuando las condiciones cambian; y transparencia para mantener alineados a todos los actores relevantes.
El cierre real de un proyecto no se mide por cuántas tareas se completaron, sino por el valor que se generó. Cuando una organización adopta esta forma de trabajar, transforma su capacidad de ejecutar y de aprender. Los proyectos dejan de ser iniciativas aisladas y se convierten en motores de cambio que fortalecen resultados, cultura y estrategia.