El mito de la comunicación

En casi todas las organizaciones, cuando algo falla, la explicación suele ser la misma: "fue un problema de comunicación".

Los equipos lo repiten cuando los proyectos se retrasan, cuando las prioridades cambian sin aviso o cuando los mensajes desde la dirección parecen no llegar. Pero el verdadero problema no está en la cantidad de información que circula, sino en la forma en que las personas interpretan lo que se dice y lo que se espera de ellas.

Durante años se entendió la comunicación como transmisión de datos: un emisor, un mensaje y un receptor. Ese modelo, desarrollado por Claude Shannon y Warren Weaver en 1948 para resolver problemas de telecomunicaciones, resultó revolucionario para la ingeniería pero limitado cuando hablamos de personas. Porque en las empresas, las palabras no solo informan: crean sentido, compromiso y acción.

Según investigaciones de la Harvard Business Review, el 57% de los empleados reportan no recibir instrucciones claras y el 69% de los gerentes se sienten incómodos comunicándose con sus equipos. Estos datos revelan que el problema no es la falta de comunicación, sino la ausencia de coordinación efectiva.

De la información a la interpretación

Cuando alguien dice "esto es urgente", el significado depende del contexto, del tono y de la relación. Para un líder puede ser de inmediato; para un colaborador, antes de fin de día. En esa diferencia, tan cotidiana como invisible, se pierden tiempo, coordinación y energía.

No se trata de falta de compromiso, sino de diferencias en las interpretaciones. Cada persona escucha desde su historia, su rol y su estado de ánimo. Por eso, lo que para uno es "prioridad", para otro puede sonar a "presión".

Esta brecha interpretativa es lo que el lingüista John Austin identificó en su teoría de los actos de habla: las palabras no solo describen la realidad, sino que la construyen. Cuando decimos "te prometo", no estamos informando sobre una promesa futura, estamos creando ese compromiso en el momento mismo de decirlo.

Comprender esta diferencia cambia por completo el enfoque. La comunicación efectiva no busca transmitir, sino coordinar. Coordinar es lograr entendimiento común sobre lo que se pide, lo que se promete y bajo qué condiciones ambas partes considerarán que la promesa se cumplió.

En esta línea, las organizaciones que adoptan metodologías centradas en la coordinación como la Gestión por Promesas logran transformar sus conversaciones en resultados medibles. Porque comunicar no es llenar bandejas de entrada: es generar compromisos claros y verificables.

El lenguaje como herramienta de construcción organizacional

Las empresas que comunican efectivamente no se limitan a informar; diseñan conversaciones que mueven a la acción.

El lenguaje, en este sentido, no solo describe la realidad: la modifica. El filósofo Fernando Flores, pionero en aplicar la teoría de los actos de habla al mundo empresarial, desarrolló distinciones clave que permiten estructurar esa efectividad comunicacional.

Existen ciertos actos lingüísticos fundamentales que, cuando se usan con precisión, transforman la forma en que las organizaciones operan:

Declarar: abrir nuevos futuros

Las declaraciones crean nuevas realidades en el espacio organizacional. Cuando un líder declara "el proyecto queda oficialmente suspendido", "vamos a ser líderes en la industria en 5 años" o "aumentaremos el presupuesto de ventas del próximo año en un 20%", no está describiendo un hecho existente: está generando un nuevo contexto desde el cual la organización operará.

El poder de una declaración reside en la autoridad de quien la emite y en su capacidad para movilizar recursos y voluntades hacia ese nuevo futuro.

Pedir y ofrecer: el motor de la coordinación

Las peticiones son la columna vertebral de la acción coordinada. Cuando alguien pregunta "¿Podrías enviarme el informe antes del jueves?" o solicita "Necesito que actualices el tablero de tareas hoy", está iniciando un ciclo de coordinación que solo se completa cuando hay una respuesta explícita.

De igual forma, los ofrecimientos permiten anticiparse a las necesidades: "Si quieres, puedo hacerme cargo de contactar al proveedor" abre posibilidades que de otra manera permanecerían invisibles.

El problema en muchas organizaciones es que estas peticiones y ofrecimientos quedan implícitos, perdidos en reuniones o mensajes ambiguos. Sin claridad en lo pedido y lo ofrecido, no hay compromiso genuino.

Prometer: el acto que genera confianza

Una promesa es el compromiso explícito de realizar una acción solicitada o acordada. Cuando alguien dice "me comprometo a revisar la propuesta y enviarte comentarios mañana por la mañana", está creando una obligación verificable que fortalece o debilita la confianza según su cumplimiento.

Las organizaciones de alto desempeño construyen su reputación interna sobre la base de promesas cumplidas. Es lo que diferencia a los equipos de alto desempeño : su capacidad para hacer compromisos claros y cumplirlos consistentemente.

Afirmar y juzgar: distinguir hechos de opiniones

Saber diferenciar entre afirmaciones ("la reunión comenzó 10 minutos tarde") y juicios ("la reunión fue un desastre") es fundamental para mantener conversaciones productivas.

Las afirmaciones pueden verificarse; los juicios reflejan interpretaciones personales. Confundir ambos genera conflictos innecesarios y paraliza la toma de decisiones.

Cuando las empresas aprenden a distinguir estos actos y a usarlos con precisión, dejan de operar desde la suposición y comienzan a hacerlo desde la claridad. Y es precisamente en esa claridad donde surge el compromiso real.

Por qué hablar no garantiza coordinar

En muchas organizaciones se multiplican los canales—correos, chats, newsletters internos—pero se olvida lo esencial: una conversación no termina hasta que hay un compromiso explícito entre las partes.

Un estudio de McKinsey encontró que los empleados dedican casi el 20% de su tiempo buscando información o rastreando a colegas para obtener ayuda. Este tiempo perdido es síntoma de una comunicación que no coordina.

Sin entendimientos claros sobre quién hace qué, para cuándo y bajo qué condiciones, la comunicación se dispersa. Los mensajes circulan, pero las acciones no se concretan. Las reuniones se multiplican, pero las decisiones quedan pendientes.

Es ahí donde aparecen los malentendidos, los reprocesos y la frustración. Hablar sin coordinar es como planificar sin ejecutar: mucho movimiento, pocos resultados.

Esta es una de las principales brechas que revela el enfoque metodológico dual BPM : la desconexión entre la "gestión del proceso" y la "gestión de la conversación". Mientras los sistemas miden tareas y tiempos, los equipos siguen sin lograr acuerdos que aseguren cumplimiento.

Cerrar esa brecha requiere diseñar procesos que no solo fluyan, sino que también generen compromisos efectivos entre personas. No basta con mapear actividades; hay que estructurar las conversaciones que hacen posible esas actividades.

El ciclo de coordinación: anatomía de una promesa efectiva

Para que una conversación genere acción real, debe completar un ciclo de coordinación que incluye etapas específicas:

1. Preparación

Antes de pedir, es necesario verificar que la otra persona tiene la capacidad y autoridad para responder. Muchas solicitudes fracasan porque no consideran el contexto del receptor.

2. Negociación

Aquí se establecen las condiciones de satisfacción: qué se entrega, para cuándo, con qué estándares de calidad. Esta etapa es crítica y frecuentemente ignorada. Se asume que "ya se entendió", pero cada parte puede tener interpretaciones diferentes.

3. Ejecución

El período en que quien prometió trabaja para cumplir. En esta fase, la comunicación de avances y alertas tempranas ante posibles incumplimientos es vital.

4. Declaración de cumplimiento

Quien ejecutó declara haber completado la tarea. Pero el ciclo no termina aquí.

5. Aceptación

Quien pidió debe evaluar si lo entregado satisface las condiciones acordadas. Solo con esta aceptación explícita se completa el ciclo y se fortalece la confianza.

Cuando las organizaciones implementan este ciclo de manera sistemática, como se describe en Gestión por Promesas y Coordinación por Compromisos , logran reducir drásticamente los malentendidos y aumentar su capacidad de ejecución.

De la palabra a la promesa: construir culturas de cumplimiento

Una empresa que conversa efectivamente no necesita más herramientas de comunicación, necesita más promesas cumplidas con el soporte de los sistemas, procesos y herramientas que permitan administrar y medir sus cumplimientos.

Cada acuerdo explícito entre líderes, equipos o áreas fortalece la confianza interna, reduce la incertidumbre y hace visible el progreso.

No se trata solo de gestionar tareas, sino de cumplir compromisos que generan valor hacia clientes, colaboradores y la propia estrategia.

Por ejemplo, en áreas como atención al cliente o servicio posventa, el éxito no depende solo de la velocidad de respuesta, sino de la calidad del compromiso asumido entre los equipos. Cuando ese compromiso es claro, las derivaciones bajan, la satisfacción aumenta y la confianza crece.

La gestión de la atención de requerimientos de clientes se transforma radicalmente cuando se estructura desde la lógica de compromisos verificables en lugar de procedimientos rígidos.

Los indicadores que realmente importan

Las organizaciones tradicionales miden actividad: correos enviados, reuniones realizadas, reportes completados. Las organizaciones que coordinan efectivamente miden compromisos cumplidos.

Los indicadores clave incluyen:

• Tasa de cumplimiento de promesas: porcentaje de compromisos completados en tiempo y forma.
• Ciclo promedio de coordinación: tiempo desde la petición hasta la aceptación.
• Quiebres de compromiso: cantidad y causas de promesas no cumplidas.
• Índice de confianza interna: percepción de equipos sobre la fiabilidad de sus pares.

Estos indicadores revelan la verdadera salud comunicacional de una organización y permiten intervenciones específicas para mejorarla.

Implementar la comunicación como práctica organizacional

Transformar la comunicación de un problema recurrente a una capacidad distintiva requiere acciones concretas:

Entrenar en competencias conversacionales

Los líderes y equipos necesitan desarrollar habilidades para hacer peticiones claras, negociar condiciones de satisfacción, hacer promesas realistas y dar retroalimentación efectiva. Estas competencias no son innatas: se aprenden y practican.

Diseñar rituales de coordinación

Reuniones estructuradas donde se revisan compromisos activos, se declaran cumplimientos y se identifican quiebres. Estos espacios disciplinados reemplazan las reuniones difusas que consumen tiempo sin generar valor.

Implementar sistemas que soporten la coordinación

Plataformas que hagan visibles los compromisos, sus estados y sus responsables. La tecnología debe servir para transparentar acuerdos, no para generar más notificaciones sin contexto.

Crear consecuencias claras

Tanto para el cumplimiento (reconocimiento, confianza ampliada) como para el incumplimiento (análisis de causas, planes de mejora). Sin consecuencias, los compromisos pierden fuerza.

Comunicar para coordinar: el nuevo estándar organizacional

Comunicar efectivamente es construir un puente entre lo que se dice y lo que se hace.

Significa reemplazar la urgencia de hablar por la disciplina de acordar.

Significa pasar de la queja "no se entendió" al compromiso "nos comprometimos y lo cumplimos".

Las empresas que logran transformar sus conversaciones en compromisos claros no solo mejoran la eficiencia operativa: crean culturas de alto desempeño, donde la confianza y la responsabilidad son el verdadero motor de la acción.

En esos entornos, la comunicación deja de ser un problema para convertirse en una ventaja competitiva. Los equipos dedican menos tiempo aclarando malentendidos y más tiempo ejecutando. Las decisiones fluyen porque hay claridad sobre quién debe qué a quién. La innovación prospera porque las personas confían en que sus ideas serán escuchadas y sus compromisos, respetados.

Porque al final del día, una empresa no se mide por cuánto comunica, sino por cuántas promesas cumple.

La diferencia entre organizaciones que funcionan y organizaciones que destacan reside en esta distinción fundamental: las primeras hablan mucho; las segundas coordinan bien.

De hablar a coordinar: el verdadero cambio

Las organizaciones que convierten sus palabras en compromisos alcanzan otro nivel de efectividad.

Si en tu empresa las reuniones se multiplican pero las acciones no avanzan, si los mensajes circulan pero los resultados no llegan, si la frase "hubo un problema de comunicación" se repite con frecuencia, es momento de replantear cómo estás conversando.

Vale la pena detenerse a revisar no solo qué se está comunicando, sino cómo se están coordinando las acciones que esa comunicación debería generar.

Porque transformar la comunicación en tu organización no requiere más canales, más reuniones o más información. Requiere más claridad, más compromisos y más cumplimiento.

¿Estás listo para pasar de hablar a coordinar?