Pregúntese a sí mismo(a) cómo se ha sentido atendido como cliente, cuando llama a un call center para hacer un reclamo de su cuenta de Internet, cuando le pide algo a su ejecutivo del banco, cuando compra on line y tiene que llamar para reclamar por la no llegada de su compra, etc. ¿Qué tan fácil le ha sido contactarse? ¿Cuántas veces le han derivado a un área que no corresponde? ¿Le dan una promesa de resolución precisa? ¿Cuántas veces ha tenido que llamar nuevamente o enviar correos para que resuelvan su solicitud? ¿Cuántas veces le han dicho “es que estamos con problemas de sistemas” ?, etc., etc., etc.
Ahora imagíneselo al revés. Imagine que son sus clientes quienes sufren recibiendo los servicios de su empresa. Qué problema, ¿verdad?
¿Qué tan bien funciona el Servicio de Atención de Clientes en su organización?
Para ayudar a hacer una evaluación con fundamentos, proponemos usar el siguiente set de preguntas:
¿Existen promesas de resolución claras y declaradas a los clientes?
¿Existen un buen sistema de registro y gestión de solicitudes de clientes?
¿Existen indicadores claros y visibles de la gestión del Proceso de Atención a Clientes? Por ejemplo:
- Volumen de solicitudes y curva de crecimiento
- % de solicitudes resueltas en el primer contacto
- % de reclamos
- % de solicitudes cumplidas en plazo comprometidos (si es que hay promesas
- % de reiteración de reclamos
- % de reclamos escalados: supervisores, jefes, gerentes u organizaciones fiscalizadoras (SERNAC, Superintendencias, etc.)
- Tiempo promedio de resolución por tipo de solicitudes
- Calidad de registro de las solicitudes: completitud y correcta derivación
- Solicitudes más frecuentes
- % de contactos de clientes para preguntar por el estado de la solución de sus solicitudes/reclamos
- Indicadores de satisfacción del proceso
Existen organizaciones que han descuidado su Proceso de Atención a Clientes o no ven su importancia y el valor para la organización, y cuando hablamos de valor nos referimos a:
Identidad: Clientes satisfechos, insatisfechos, buenas o malas recomendaciones.
Valor Pragmático: Equipos efectivos y coordinados versus tensión entre áreas internas que erosionan la productividad y contrarrestan sinergias con pérdida de talento y mal clima laboral.
Valor Financiero: Aumento o pérdida de clientes y ventas, eficiencia versus baja productividad por re-trabajos.
Hay diversas causas raíces que explican el deficiente funcionamiento de un Proceso de Atención de Clientes, dentro de las más frecuentes nos hemos encontrado con:
Proceso de Atención de Clientes operando con un estilo de “fábrica productiva en un flujo secuencial” (contacto con cliente, registro de cliente, derivación primer nivel de resolución, derivación segundo nivel de resolución, etc.) y no como un proceso de negocio integral diseñado para una resolución efectiva y satisfactoria de clientes.
Ausencia de un proceso definido y estandarizado, de los canales y áreas que, reciben y gestionan solicitudes y reclamos. Cada uno operando con sus propios estándares de servicio.
Ausencia de promesas claras y precisas a los clientes, respuestas del estilo: “lo antes posible”, “lo estamos viendo”, “ya fue escalado”, “debiera estar solucionado el…”
Tipología de solicitudes muy extensa, poco clara y sin mantención; ausencia de una clara distinción entre solicitudes versus reclamos.
Ausencia de promesas y medición respecto de la calidad de escucha, registro y clasificación de las solicitudes por parte de los ejecutivos en contacto con los clientes.
Baja capacidad para resolver las solicitudes y reclamos en el primer contacto: por problemas de competencia, bajo nivel de soporte de sistemas, etc.
Ausencia de roles y promesas (niveles de servicio) de ejecutivos de la operación para la resolución de solicitudes y reclamos de clientes que no pueden ser resueltos por los ejecutivos en contacto con los clientes.
Incentivos de los ejecutivos no necesariamente alineados con producir satisfacción de clientes.
Sistema de registro y gestión de reclamos antiguo, inexistente o mal implementando, no integrado con los sistemas "core" de la organización, usado principalmente por las áreas de contacto con Clientes como repositorio y no como herramienta de gestión del proceso "end-to-end", sin tableros de gestión de indicadores, con alertas inefectivas, sin integración con las redes sociales, etc.
Ausencia de tableros de gestión visibles y compartidos entre los equipos con los indicadores claves para evaluar y administrar el Proceso de Atención de Clientes
Foco en la resolución de las solicitudes y reclamos pero no en sus causas raíces.
Ausencia de prácticas de coordinación recurrentes y estructuradas y con el soporte de tableros de gestión en y entre los equipos involucrados en la resolución de solicitudes de clientes, para evaluar y diseñar acciones de mejora que permitan mejorar el rendimiento del proceso.
¿Cómo se resuelven estas falencias? Proponemos el siguiente framework para el diseño e implementación de un Proceso de Atención de Clientes de Excelencia.
1. Estrategia de Experiencia a Clientes definida, declarada y conocida en toda la organización y el rol que el Servicio de Atención de Clientes juega en el cuidado de esta.
2. Canales de atención identificados y estructurados como entradas para un mismo proceso de gestión con alta capacidad de auto atención y potenciando los canales digitales.
3. Proceso de Gestión de Solicitudes diseñado e implementando como un proceso de negocios de promesas a clientes:
Promesa claras y medibles a clientes y niveles de servicio internos acordados para el cumplimiento de estas.
Declaración de un responsable integral del Proceso de Atención de Clientes empoderado y cliente interno para todas las áreas involucradas.
Roles, promesas específicas, indicadores y prácticas de trabajo de cada uno de los actores del proceso.
Capacidades (habilidades, atribuciones y soporte de sistemas) para una alta resolución en el primer contacto (70% a 80%).
Prácticas de coordinación estructuradas y recurrentes, en y entre los equipos, para evaluar y mejorar en forma colaborativa el proceso, como por ejemplo.
Briefing diario en cada equipo.
Un equipo Central multifuncional (Command-Center) como el motor del rediseño integral, monitoreo y mejora.
Reuniones de Coordinación entre los equipos (Contact Center, Back-Office, Operaciones, etc.).
Reporte de resultados y mejoras en comité de gerentes.
Mecanismo de cierre y evaluación de solución con clientes, en especial de los reclamos.
Prácticas recurrentes de evaluación de satisfacción de clientes, revisión de indicadores y causas raíces de las solicitudes y reclamos para diseñar y movilizar acciones de mejora al proceso.
Estándares y atribuciones claramente definidos y asignados para la compensación de clientes frente a incumplimientos.
4. Sistema de Ingreso y Gestión de Solicitudes configurado e implementado para soportar en forma integral el proceso de negocio definido:
Que soporte todos los canales de contacto con los clientes.
Integrado con los sistemas core de la organización para apoyar una alta tasa de resolución en el primero contacto.
Que genere un registro de la historia de todas las acciones de los actores del proceso, incluido nuevos antecedentes por parte del cliente.
Que permita responder en todo momento el estado actual y promesa de solución de la solicitud de los clientes.
Que provea vistas de trabajo (workbox) a cada rol y administrador del proceso para monitorear y gestionar sus pendientes dentro del estándar de tiempos de atención definidos y comprometidos.
Que permita generar alertas automáticas frente a eventuales retrasos en el cumplimiento de los plazos y anticipar acciones.
5. Una Organización de personas con una cultura de servicio con sus incentivos correctamente alineados a la estrategia de clientes y negocio, que soporte el proceso de negocio de acuerdo con los roles definidos con sus competencias, habilidades, liderazgos y estados de ánimo requeridos para buscar la satisfacción de clientes.
6. Tableros de Gestión de Indicadores (Dashboard) locales y comunes entre los equipos para permitir evaluar y accionar el proceso en todo momento según su rendimiento.
Los clientes no quieren tener que llamar a un Call Center, ni debieran tener que recurrir a un Servicio de Atención de Clientes. Si tienen que hacerlo, es por que algo salió mal con su experiencia. La gran mayoría de las veces, que un cliente se contacta después de una venta, es por un problema o porque algo no fue completamente satisfactorio en su experiencia.
El Servicio al Cliente es un factor crítico para determinar la experiencia del cliente, y a menudo es la última oportunidad que las organizaciones tienen para transformar dicha experiencia de negativa a positiva. ¡No se puede descuidar!